И, конечно, коллекция ELAT – верх утонченности и элегантности:
БУДЬТЕ В ТРЕНДЕ C ARGOTECH!
События на мировых финансовых рынках достаточно серьезно сказались в сфере коммерческой недвижимости, и розничные торговцы тоже почувствовали его негативные последствия. В первую очередь, встал вопрос о пересмотре долгосрочных планов развития, а для кого-то актуально сокращение издержек буквально во всех направлениях, чтобы удержать бизнес на плаву. Можно сказать, что одной из основных причин нынешней ситуации стал рост добавленной стоимости на ряде рынков – в первую очередь, на рынке недвижимости, товаров выше среднего ценового сегмента и не первой необходимости. Это добавленная стоимость не была в должной мере подкреплена реальной покупательской способностью, и многие конечные потребители и организации могли реализовать свои долгосрочные планы только с помощью привлечения крупных заемных средств. Например, поддержание уровня цен на жилую недвижимость в Москве в последний год частично происходило за счет сокращения объемов предложения (как участков, так и готовых комплексов). На рост стоимости строительства повлиял ажиотажный спрос, к которому добавлялись затраты на исправление ошибок в проектировании, ходе работ, а также на «откаты». В розничной торговле происходило продвижение и популяризация товаров, которые потребителям, по большому счету, не очень нужны, но при определенном уровне дохода на них готовы потратить деньги. Это нормальное явление, ведь задача розничной торговли – не только удовлетворение спроса, но и создание спроса на новые виды товаров и услуг. Вопрос только в розничной цене. Наиболее яркий пример – торговля модными аксессуарами, бижутерией. При оптовой закупочной цене за единицу бантика или брошки (в Китае и странах Юго-Восточной Азии) в 10 рублей, розничная цена за этот же товар в Москве могла составлять до 700 рублей. Проявлялась необоснованная «добавленная стоимость» и на рынке труда. Несомненно, за последние годы уровень профессионализма в России существенно вырос, чем по праву можно гордиться. Но было также много менеджеров и специалистов, чья квалификация и вполовину не соответствовала запросам по заработной плате. И где взять деньги на то, чтобы оплачивать всю эту «добавленную стоимость», не подтвержденную долгосрочной рыночной реальностью? Конечно же, в банке… Вторая причина – определенная беспечность и заемщиков, и финансистов, весьма расплывчатые критерии оценки проектов, а также «хорошие личные отношения» при выдаче кредитов. Ситуацию усугублял непрофессионализм некоторых застройщиков, стремление делать объекты, способные принести максимальную прибыль в кратчайшие сроки, отсутствие комплексного мышления в развитии территории. Например, в многофункциональном комплексе сроки окупаемости торговой, гостиничной или спортивной функций могли различаться в разы, и поэтому необходимые и долгосрочно привлекательные для конкретного места функции из проекта исчезали. Явления на рынке застройки не могли не коснуться развития розничной торговли, тем более, что в её собственном развитии наблюдались схожие явления.
Для многих неизвестно, однако факт остается фактом: мода в сантехнической сфере существует. А быстро меняющиеся тренды - не просто интереснее, а даже более изощреннее, чем в мире моды одежды, например. Ведь речь идет про изделия, которые мы используем в повседневной жизни для личной гигиены и быта. Тут должны выделяться не только экстерьер и инновации, но и технические возможности, а также удобство и комфорт при использовании.
Для многих неизвестно, однако факт остается фактом: мода в сантехнической сфере существует. А быстро меняющиеся тренды - не просто интереснее, а даже более изощреннее, чем в мире моды одежды, например. Ведь речь идет про изделия, которые мы используем в повседневной жизни для личной гигиены и быта. Тут должны выделяться не только экстерьер и инновации, но и технические возможности, а также удобство и комфорт при использовании.
Антикризисное управление в сфере торговли
Что такое антикризисное управление
Антикризисное управление – это мероприятия, которые проводят, чтобы выявить и предотвратить риск компании утратить платежеспособность и обанкротиться.
Антикризисное управление в сфере торговли
Что такое антикризисное управление
Антикризисное управление – это мероприятия, которые проводят, чтобы выявить и предотвратить риск компании утратить платежеспособность и обанкротиться.
Есть две группы методов антикризисного управления: диагностика кризиса и преодоление – антикризисные меры. Первая группа помогает не пропустить существенное ухудшение платежеспособности компании. Для этого анализируют риски бизнеса и оценивают вероятность банкротства. Во второй группе – мероприятия, которые способствуют сохранению финансовой устойчивости предприятия: сокращение затрат, повышение ликвидности имущества, реструктуризация долгов, активизация или перепрофилирование основной деятельности.
СОВЕТ
Чтобы предвидеть кризис, развивайте в компании систему риск-менеджмента
Какие антикризисные мероприятия проводить
Чтобы преодолеть кризис и восстановить платежеспособность и ликвидность компании, действуйте по плану:
Первая задача в рамках антикризисной программы – сократить по максимуму затраты и оставить те, без которых компания не сможет работать. В кризисной ситуации избавиться от лишних расходов сможете, если снизите необоснованные потери компании, сократите операционные и внереализационные затраты и ужесточите финансовый контроль.
Сократите потери. Прежде чем урезать отдельные статьи расходов, выясните, где и почему компания теряет деньги: в снабжении, логистике, производстве, продажах, управлении бизнесом. Потери рассматривайте в двух направлениях: ущерб или упущенная выгода. Продумайте, какие меры помогут их избежать. К примеру, пересмотреть действующие или внедрить новые контрольные процедуры, застраховать риски, мотивировать сотрудников экономно расходовать ресурсы.
Уменьшите затраты. Разберитесь, от каких операционных и внереализационных затрат на время кризиса можете отказаться частично или полностью, какие – нормировать, усилить контроль. Например, коммерческие, управленческие, материальные, на оплату труда. Начните с наиболее весомых статей своей отрасли – так быстрее получите ощутимый эффект от экономии.
Установите, какого целевого значения экономии по каждой статье хотите достичь. К примеру, сократить на 10 процентов от уровня прошлого года расходы на доставку сырья и материалов. Далее изучите доступные резервы и способы снизить расходы, рассчитайте экономический эффект от них. Учитывайте не только сумму самой экономии – на сколько меньше будете тратить, но и сколько придется вложить, удастся ли дополнительно заработать.
Ужесточите финансовый контроль. Чтобы в дальнейшем не допустить появления необоснованных расходов, усильте финансовый контроль в компании. Для этого ужесточите регламент проведения платежей, проверьте качество планирования и проверки бюджетов, подготовки отчетности. Так снизите риски несогласованных трат, кассовых разрывов, хищений и намеренного искажения результатов.
Продолжение следует…
Пример из практики.
Как в компании «РБК» оптимизировали бюджет.
«Чтобы удержаться «на плаву» после кризиса 2014 года и резкого скачка курса валют, мы пересмотрели правила планирования доходов и расходов. С тех пор применяем этот подход, когда утверждаем очередной годовой бюджет.
Проблема. Основные доходы нашей компании – от рекламы. Любые негативные процессы в экономике ощущаем сразу – выручка заметно сокращается, финансовые результаты падают. В конце 2014 года поняли, что в ближайшей перспективе нарастить доходы и вписаться в ранее утвержденные среднесрочные бюджеты не получится.
Как решали. Чтобы преодолеть кризис, стали искать резервы внутри компании. Доходы бюджета на 2015 год запланировали по пессимистичному сценарию – заложили падение продаж. В качестве временной меры снизили планку маржинальной рентабельности для новых заказов. Допустим, в докризисный период мы отказывались от всех проектов с рентабельностью менее 10 процентов. Во время кризиса такие заказы принимали, если это позволяло увеличить текущий денежный поток.
Расходы сокращали до минимально необходимой величины – сколько требуется, чтобы деятельность не остановилась. Например, у нас почти 60 процентов затрат – заработная плата и сопряженные с ней налоги и взносы. Чтобы определить, до какой планки можем снижать расходы, пришлось пересмотреть структуру сервисных служб: финансовой, юридической, административно-хозяйственной, управления персоналом, технической дирекции. Для этого анализировали бизнес-процессы, загрузку сотрудников, обосновывали изменение численности. К примеру, финансовая служба закрывает период по бухгалтерии и МСФО до 20-го числа месяца, следующего за отчетным. Руководство хочет получать отчеты быстрее, а для этого потребуются еще бухгалтеры. Мы взвешиваем, сопоставимы ли выгоды от раннего закрытия периода с теми затратами, которые понесем. Как правило, выбираем экономию. Так смогли на 30 процентов сократить административные расходы холдинга.
С 2015 года бюджет компании формируем, соблюдая два принципа: доходы принимаем в пессимистичном варианте, расходы утверждаем после предварительной «чистки». Перед бюджетным комитетом топ-менеджеры в закрепленных за ними направлениях проверяют, как изменились затраты за год. Обосновывают, почему расходы предстоит увеличить. Предлагают, как и на сколько их можно сократить. Окончательное решение принимает финансовый директор».
Продолжение следует…
В период кризиса необходимо повысить долю ликвидных активов в структуре имущества компании. Добиться этого сможете, если сократите дебиторку, нормируете материально-производственные запасы и продадите непрофильные активы.
Сократите дебиторку. Полностью отменять кредитные лимиты и отсрочки покупателям в кризис неоправданно – рискуете потерять объемы продаж, не выполнить бюджет. Чтобы дебиторка оставалась рабочей и не обернулась убытками, актуализируйте кредитную политику компании. К примеру, пересмотрите правила расчета рейтингов клиентов, продолжительности отсрочек, кредитных лимитов, штрафов за просрочку.
Передайте долги надежных покупателей на факторинг – так сможете быстрее получать «живые» деньги после отгрузки и сохранить лояльность клиентов. Не забудьте учесть его комиссию, когда будете оценивать стоимость и эффективность антикризисной меры.
Ужесточите процедуру взыскания просроченной дебиторки. Не ждите нескольких дней просрочки. Проведите переговоры с клиентами, которые нарушили платежную дисциплину, и решите, что эффективнее: реструктурировать долги, взыскивать самостоятельно, продать коллекторам, обратиться в суд.
Нормируйте запасы. Чтобы не перезатаривать склад и не увеличивать затраты на хранение запасов, нормируйте их объем. Сделать это можно двумя способами. Первый – рассчитайте минимальное количество ресурсов, которое следует поддерживать на складе. Второй способ – нормируйте оборачиваемость отдельных видов запасов: сырья и материалов, незавершенного производства, готовой продукции. Так определите, сколько ресурсов необходимо, чтобы компания работала бесперебойно.
В кризисной ситуации проведите инвентаризацию производственных запасов. Выясните, есть ли сверхнормативные остатки, и оцените их качество. Выделите пригодные для дальнейшей переработки и сократите за счет них план закупок. Разработайте мероприятия, которые помогут избавиться от неликвидов с выгодой для компании. К примеру, зависшие товары попробуйте вернуть поставщикам или распродать.
Продайте лишнее имущество. Выясните, есть ли у компании имущество, которое она не задействует в основном производстве. Например, недвижимость, земельные участки, законсервированное оборудование. Уточните, какие доходы приносят эти активы и оправдывают ли затраты на содержание. От нерентабельного имущества в кризисной ситуации имеет смысл избавиться – продать, сдать в аренду, пустить во вторсырье или отдать безвозмездно.
Как выгоднее поступить с каждым непрофильным активом, разберитесь в отдельности. Например, оцените, сколько сможете выручить от продажи объекта, как быстро оформите сделку, получите деньги. Затем просчитайте, сколько времени и расходов понадобится на подготовку. Например, чтобы обновить технический план строения или участка, демонтировать оборудование, отремонтировать транспортное средство. Выясните, какие риски при этом возникают у компании. К примеру, риск налоговой проверки из-за снижения рентабельности оставшихся активов. Сопоставьте все выгоды и издержки – так определите, оправданно ли продавать имущество.
Чтобы решить, как поступить с непрофильным бизнесом, проанализируйте его роль в холдинге. Для этого уточните, какой долей предприятия владеет группа, насколько от него зависит. Составьте матрицу деловой структуры и выберите, как действовать: оставить непрофильное предприятие без изменений, преобразовать в филиал или продать.
Как активизировать и реформировать бизнес
Задача – повысить активность и эффективность действующего бизнеса, обеспечить приток денег в компанию, вписаться в оптимизированный бюджет. Чтобы этого добиться, стимулируйте продажи, привлеките нового инвестора. Также оправданно расширить основной вид деятельности или перепрофилировать бизнес.
Уважаемые партнеры!
Гарантийное обслуживание продукции тм «ARGOTECH» по г. Пенза будет осуществлять сервисный центр ИП Конаков Г.И.
г. Пенза, ул. Гастелло, д. 52
тел. +7 (902) 352-31-26
Антикризисное управление в сфере торговли
Что такое антикризисное управление
Антикризисное управление – это мероприятия, которые проводят, чтобы выявить и предотвратить риск компании утратить платежеспособность и обанкротиться.
Антикризисное управление в сфере торговли
Что такое антикризисное управление
Антикризисное управление – это мероприятия, которые проводят, чтобы выявить и предотвратить риск компании утратить платежеспособность и обанкротиться.
Есть две группы методов антикризисного управления: диагностика кризиса и преодоление – антикризисные меры. Первая группа помогает не пропустить существенное ухудшение платежеспособности компании. Для этого анализируют риски бизнеса и оценивают вероятность банкротства. Во второй группе – мероприятия, которые способствуют сохранению финансовой устойчивости предприятия: сокращение затрат, повышение ликвидности имущества, реструктуризация долгов, активизация или перепрофилирование основной деятельности.
СОВЕТ
Чтобы предвидеть кризис, развивайте в компании систему риск-менеджмента
Какие антикризисные мероприятия проводить
Чтобы преодолеть кризис и восстановить платежеспособность и ликвидность компании, действуйте по плану:
Первая задача в рамках антикризисной программы – сократить по максимуму затраты и оставить те, без которых компания не сможет работать. В кризисной ситуации избавиться от лишних расходов сможете, если снизите необоснованные потери компании, сократите операционные и внереализационные затраты и ужесточите финансовый контроль.
Сократите потери. Прежде чем урезать отдельные статьи расходов, выясните, где и почему компания теряет деньги: в снабжении, логистике, производстве, продажах, управлении бизнесом. Потери рассматривайте в двух направлениях: ущерб или упущенная выгода. Продумайте, какие меры помогут их избежать. К примеру, пересмотреть действующие или внедрить новые контрольные процедуры, застраховать риски, мотивировать сотрудников экономно расходовать ресурсы.
Уменьшите затраты. Разберитесь, от каких операционных и внереализационных затрат на время кризиса можете отказаться частично или полностью, какие – нормировать, усилить контроль. Например, коммерческие, управленческие, материальные, на оплату труда. Начните с наиболее весомых статей своей отрасли – так быстрее получите ощутимый эффект от экономии.
Установите, какого целевого значения экономии по каждой статье хотите достичь. К примеру, сократить на 10 процентов от уровня прошлого года расходы на доставку сырья и материалов. Далее изучите доступные резервы и способы снизить расходы, рассчитайте экономический эффект от них. Учитывайте не только сумму самой экономии – на сколько меньше будете тратить, но и сколько придется вложить, удастся ли дополнительно заработать.
Ужесточите финансовый контроль. Чтобы в дальнейшем не допустить появления необоснованных расходов, усильте финансовый контроль в компании. Для этого ужесточите регламент проведения платежей, проверьте качество планирования и проверки бюджетов, подготовки отчетности. Так снизите риски несогласованных трат, кассовых разрывов, хищений и намеренного искажения результатов.
Продолжение следует…
Пример из практики.
Как в компании «РБК» оптимизировали бюджет.
«Чтобы удержаться «на плаву» после кризиса 2014 года и резкого скачка курса валют, мы пересмотрели правила планирования доходов и расходов. С тех пор применяем этот подход, когда утверждаем очередной годовой бюджет.
Проблема. Основные доходы нашей компании – от рекламы. Любые негативные процессы в экономике ощущаем сразу – выручка заметно сокращается, финансовые результаты падают. В конце 2014 года поняли, что в ближайшей перспективе нарастить доходы и вписаться в ранее утвержденные среднесрочные бюджеты не получится.
Как решали. Чтобы преодолеть кризис, стали искать резервы внутри компании. Доходы бюджета на 2015 год запланировали по пессимистичному сценарию – заложили падение продаж. В качестве временной меры снизили планку маржинальной рентабельности для новых заказов. Допустим, в докризисный период мы отказывались от всех проектов с рентабельностью менее 10 процентов. Во время кризиса такие заказы принимали, если это позволяло увеличить текущий денежный поток.
Расходы сокращали до минимально необходимой величины – сколько требуется, чтобы деятельность не остановилась. Например, у нас почти 60 процентов затрат – заработная плата и сопряженные с ней налоги и взносы. Чтобы определить, до какой планки можем снижать расходы, пришлось пересмотреть структуру сервисных служб: финансовой, юридической, административно-хозяйственной, управления персоналом, технической дирекции. Для этого анализировали бизнес-процессы, загрузку сотрудников, обосновывали изменение численности. К примеру, финансовая служба закрывает период по бухгалтерии и МСФО до 20-го числа месяца, следующего за отчетным. Руководство хочет получать отчеты быстрее, а для этого потребуются еще бухгалтеры. Мы взвешиваем, сопоставимы ли выгоды от раннего закрытия периода с теми затратами, которые понесем. Как правило, выбираем экономию. Так смогли на 30 процентов сократить административные расходы холдинга.
С 2015 года бюджет компании формируем, соблюдая два принципа: доходы принимаем в пессимистичном варианте, расходы утверждаем после предварительной «чистки». Перед бюджетным комитетом топ-менеджеры в закрепленных за ними направлениях проверяют, как изменились затраты за год. Обосновывают, почему расходы предстоит увеличить. Предлагают, как и на сколько их можно сократить. Окончательное решение принимает финансовый директор».
Продолжение следует…
В период кризиса необходимо повысить долю ликвидных активов в структуре имущества компании. Добиться этого сможете, если сократите дебиторку, нормируете материально-производственные запасы и продадите непрофильные активы.
Сократите дебиторку. Полностью отменять кредитные лимиты и отсрочки покупателям в кризис неоправданно – рискуете потерять объемы продаж, не выполнить бюджет. Чтобы дебиторка оставалась рабочей и не обернулась убытками, актуализируйте кредитную политику компании. К примеру, пересмотрите правила расчета рейтингов клиентов, продолжительности отсрочек, кредитных лимитов, штрафов за просрочку.
Передайте долги надежных покупателей на факторинг – так сможете быстрее получать «живые» деньги после отгрузки и сохранить лояльность клиентов. Не забудьте учесть его комиссию, когда будете оценивать стоимость и эффективность антикризисной меры.
Ужесточите процедуру взыскания просроченной дебиторки. Не ждите нескольких дней просрочки. Проведите переговоры с клиентами, которые нарушили платежную дисциплину, и решите, что эффективнее: реструктурировать долги, взыскивать самостоятельно, продать коллекторам, обратиться в суд.
Нормируйте запасы. Чтобы не перезатаривать склад и не увеличивать затраты на хранение запасов, нормируйте их объем. Сделать это можно двумя способами. Первый – рассчитайте минимальное количество ресурсов, которое следует поддерживать на складе. Второй способ – нормируйте оборачиваемость отдельных видов запасов: сырья и материалов, незавершенного производства, готовой продукции. Так определите, сколько ресурсов необходимо, чтобы компания работала бесперебойно.
В кризисной ситуации проведите инвентаризацию производственных запасов. Выясните, есть ли сверхнормативные остатки, и оцените их качество. Выделите пригодные для дальнейшей переработки и сократите за счет них план закупок. Разработайте мероприятия, которые помогут избавиться от неликвидов с выгодой для компании. К примеру, зависшие товары попробуйте вернуть поставщикам или распродать.
Продайте лишнее имущество. Выясните, есть ли у компании имущество, которое она не задействует в основном производстве. Например, недвижимость, земельные участки, законсервированное оборудование. Уточните, какие доходы приносят эти активы и оправдывают ли затраты на содержание. От нерентабельного имущества в кризисной ситуации имеет смысл избавиться – продать, сдать в аренду, пустить во вторсырье или отдать безвозмездно.
Как выгоднее поступить с каждым непрофильным активом, разберитесь в отдельности. Например, оцените, сколько сможете выручить от продажи объекта, как быстро оформите сделку, получите деньги. Затем просчитайте, сколько времени и расходов понадобится на подготовку. Например, чтобы обновить технический план строения или участка, демонтировать оборудование, отремонтировать транспортное средство. Выясните, какие риски при этом возникают у компании. К примеру, риск налоговой проверки из-за снижения рентабельности оставшихся активов. Сопоставьте все выгоды и издержки – так определите, оправданно ли продавать имущество.
Чтобы решить, как поступить с непрофильным бизнесом, проанализируйте его роль в холдинге. Для этого уточните, какой долей предприятия владеет группа, насколько от него зависит. Составьте матрицу деловой структуры и выберите, как действовать: оставить непрофильное предприятие без изменений, преобразовать в филиал или продать.
Долговую нагрузку оправданно снижать, чтобы исключить банкротство компании из-за претензий банка, контрагентов, персонала и прочих кредиторов. В рамках этой антикризисной меры предстоит сократить кредиторку и реструктурировать кредитный портфель.
Сократите кредиторку. Чтобы уменьшить кредиторку и не наращивать просрочку, действуйте так. Сначала распределите долги по срочности погашения. Затем определите возможные источники финансирования и составьте график выплат сотрудникам и поставщикам. Одновременно пересмотрите условия сотрудничества с контрагентами, сократите расходы на персонал.
Начните с долгов компании по зарплате. Просрочка по ней свыше трех месяцев грозит не только разбирательствами в трудовой инспекции и суде, но и административным наказанием, дисквалификацией руководителя предприятия.
На период кризиса разработайте программу снижения зарплаты и сопутствующих расходов. Например, сократите рабочий день или неделю, пересмотрите показатели эффективности, отмените дополнительный соцпакет – компенсацию проезда, мобильной связи, медстраховки, повышения квалификации.
Долги поставщикам и подрядчикам разделите на две группы – до и свыше 300 тыс. руб. Контрагенты из второй группы – в зоне риска. Они могут обратиться в суд и потребовать признать компанию банкротом. Если не можете рассчитаться с ними полностью и с минимальной задержкой, проведите общее собрание кредиторов. Опишите на встрече текущую ситуацию, расскажите, какие антикризисные меры планируете и уже предприняли. Согласуйте и подпишите мораторий на погашение долгов – период, в течение которого компания не сможет гасить обязательства.
Определите, из каких источников можете оперативно получить деньги, чтобы рассчитаться с кредиторами. Например, предложите владельцам компании пожертвовать контролем и отдать часть своих акций или долей в обмен на списание долга. Другой вариант – новация задолженности. Замените одно обязательство другим, более выгодным компании.
В кризисной ситуации максимально быстро сокращайте валютные обязательства компании
Пересмотрите кредитный портфель. Если в период кризиса компания не может своевременно обслуживать займы и кредиты, обратитесь к банку с просьбой реструктурировать задолженность. Рассмотрите такие варианты: увеличить срок кредитования, снизить ежемесячные платежи, перенести срок погашения тела кредита, сократить процентную ставку, изменить валюту договора.
Будьте готовы на переговорах с банком о реструктуризации кредита обосновать причины и доказать, что компания сможет погасить долги на новых условиях. Подготовьте данные, которые объяснят, почему упала платежеспособность предприятия. Одновременно опишите, какие меры планируете и что уже сделали, чтобы исправить кризисную ситуацию, восстановить финансовую устойчивость. Обобщите эту информацию в заявлении о реструктуризации кредита.
Если банк отказал в реструктуризации, придется искать внутренние источники финансирования. Проведите сплошную инвентаризацию имущества и выберите, какие активы можете продать без риска для основной деятельности.
Продолжение следует…
Новинки душевой гарнитуры лейки MIRA и ARIA, готовы дополнить ваш ассортимент!
Антикризисное управление в сфере торговли
Что такое антикризисное управление
Антикризисное управление – это мероприятия, которые проводят, чтобы выявить и предотвратить риск компании утратить платежеспособность и обанкротиться.
Антикризисное управление в сфере торговли
Что такое антикризисное управление
Антикризисное управление – это мероприятия, которые проводят, чтобы выявить и предотвратить риск компании утратить платежеспособность и обанкротиться.
Есть две группы методов антикризисного управления: диагностика кризиса и преодоление – антикризисные меры. Первая группа помогает не пропустить существенное ухудшение платежеспособности компании. Для этого анализируют риски бизнеса и оценивают вероятность банкротства. Во второй группе – мероприятия, которые способствуют сохранению финансовой устойчивости предприятия: сокращение затрат, повышение ликвидности имущества, реструктуризация долгов, активизация или перепрофилирование основной деятельности.
СОВЕТ
Чтобы предвидеть кризис, развивайте в компании систему риск-менеджмента
Какие антикризисные мероприятия проводить
Чтобы преодолеть кризис и восстановить платежеспособность и ликвидность компании, действуйте по плану:
Первая задача в рамках антикризисной программы – сократить по максимуму затраты и оставить те, без которых компания не сможет работать. В кризисной ситуации избавиться от лишних расходов сможете, если снизите необоснованные потери компании, сократите операционные и внереализационные затраты и ужесточите финансовый контроль.
Сократите потери. Прежде чем урезать отдельные статьи расходов, выясните, где и почему компания теряет деньги: в снабжении, логистике, производстве, продажах, управлении бизнесом. Потери рассматривайте в двух направлениях: ущерб или упущенная выгода. Продумайте, какие меры помогут их избежать. К примеру, пересмотреть действующие или внедрить новые контрольные процедуры, застраховать риски, мотивировать сотрудников экономно расходовать ресурсы.
Уменьшите затраты. Разберитесь, от каких операционных и внереализационных затрат на время кризиса можете отказаться частично или полностью, какие – нормировать, усилить контроль. Например, коммерческие, управленческие, материальные, на оплату труда. Начните с наиболее весомых статей своей отрасли – так быстрее получите ощутимый эффект от экономии.
Установите, какого целевого значения экономии по каждой статье хотите достичь. К примеру, сократить на 10 процентов от уровня прошлого года расходы на доставку сырья и материалов. Далее изучите доступные резервы и способы снизить расходы, рассчитайте экономический эффект от них. Учитывайте не только сумму самой экономии – на сколько меньше будете тратить, но и сколько придется вложить, удастся ли дополнительно заработать.
Ужесточите финансовый контроль. Чтобы в дальнейшем не допустить появления необоснованных расходов, усильте финансовый контроль в компании. Для этого ужесточите регламент проведения платежей, проверьте качество планирования и проверки бюджетов, подготовки отчетности. Так снизите риски несогласованных трат, кассовых разрывов, хищений и намеренного искажения результатов.
Продолжение следует…
Пример из практики.
Как в компании «РБК» оптимизировали бюджет.
«Чтобы удержаться «на плаву» после кризиса 2014 года и резкого скачка курса валют, мы пересмотрели правила планирования доходов и расходов. С тех пор применяем этот подход, когда утверждаем очередной годовой бюджет.
Проблема. Основные доходы нашей компании – от рекламы. Любые негативные процессы в экономике ощущаем сразу – выручка заметно сокращается, финансовые результаты падают. В конце 2014 года поняли, что в ближайшей перспективе нарастить доходы и вписаться в ранее утвержденные среднесрочные бюджеты не получится.
Как решали. Чтобы преодолеть кризис, стали искать резервы внутри компании. Доходы бюджета на 2015 год запланировали по пессимистичному сценарию – заложили падение продаж. В качестве временной меры снизили планку маржинальной рентабельности для новых заказов. Допустим, в докризисный период мы отказывались от всех проектов с рентабельностью менее 10 процентов. Во время кризиса такие заказы принимали, если это позволяло увеличить текущий денежный поток.
Расходы сокращали до минимально необходимой величины – сколько требуется, чтобы деятельность не остановилась. Например, у нас почти 60 процентов затрат – заработная плата и сопряженные с ней налоги и взносы. Чтобы определить, до какой планки можем снижать расходы, пришлось пересмотреть структуру сервисных служб: финансовой, юридической, административно-хозяйственной, управления персоналом, технической дирекции. Для этого анализировали бизнес-процессы, загрузку сотрудников, обосновывали изменение численности. К примеру, финансовая служба закрывает период по бухгалтерии и МСФО до 20-го числа месяца, следующего за отчетным. Руководство хочет получать отчеты быстрее, а для этого потребуются еще бухгалтеры. Мы взвешиваем, сопоставимы ли выгоды от раннего закрытия периода с теми затратами, которые понесем. Как правило, выбираем экономию. Так смогли на 30 процентов сократить административные расходы холдинга.
С 2015 года бюджет компании формируем, соблюдая два принципа: доходы принимаем в пессимистичном варианте, расходы утверждаем после предварительной «чистки». Перед бюджетным комитетом топ-менеджеры в закрепленных за ними направлениях проверяют, как изменились затраты за год. Обосновывают, почему расходы предстоит увеличить. Предлагают, как и на сколько их можно сократить. Окончательное решение принимает финансовый директор».
Продолжение следует…
Антикризисное управление в сфере торговли
Что такое антикризисное управление
Антикризисное управление – это мероприятия, которые проводят, чтобы выявить и предотвратить риск компании утратить платежеспособность и обанкротиться.
Антикризисное управление в сфере торговли
Что такое антикризисное управление
Антикризисное управление – это мероприятия, которые проводят, чтобы выявить и предотвратить риск компании утратить платежеспособность и обанкротиться.
Есть две группы методов антикризисного управления: диагностика кризиса и преодоление – антикризисные меры. Первая группа помогает не пропустить существенное ухудшение платежеспособности компании. Для этого анализируют риски бизнеса и оценивают вероятность банкротства. Во второй группе – мероприятия, которые способствуют сохранению финансовой устойчивости предприятия: сокращение затрат, повышение ликвидности имущества, реструктуризация долгов, активизация или перепрофилирование основной деятельности.
СОВЕТ
Чтобы предвидеть кризис, развивайте в компании систему риск-менеджмента
Какие антикризисные мероприятия проводить
Чтобы преодолеть кризис и восстановить платежеспособность и ликвидность компании, действуйте по плану:
Первая задача в рамках антикризисной программы – сократить по максимуму затраты и оставить те, без которых компания не сможет работать. В кризисной ситуации избавиться от лишних расходов сможете, если снизите необоснованные потери компании, сократите операционные и внереализационные затраты и ужесточите финансовый контроль.
Сократите потери. Прежде чем урезать отдельные статьи расходов, выясните, где и почему компания теряет деньги: в снабжении, логистике, производстве, продажах, управлении бизнесом. Потери рассматривайте в двух направлениях: ущерб или упущенная выгода. Продумайте, какие меры помогут их избежать. К примеру, пересмотреть действующие или внедрить новые контрольные процедуры, застраховать риски, мотивировать сотрудников экономно расходовать ресурсы.
Уменьшите затраты. Разберитесь, от каких операционных и внереализационных затрат на время кризиса можете отказаться частично или полностью, какие – нормировать, усилить контроль. Например, коммерческие, управленческие, материальные, на оплату труда. Начните с наиболее весомых статей своей отрасли – так быстрее получите ощутимый эффект от экономии.
Установите, какого целевого значения экономии по каждой статье хотите достичь. К примеру, сократить на 10 процентов от уровня прошлого года расходы на доставку сырья и материалов. Далее изучите доступные резервы и способы снизить расходы, рассчитайте экономический эффект от них. Учитывайте не только сумму самой экономии – на сколько меньше будете тратить, но и сколько придется вложить, удастся ли дополнительно заработать.
Ужесточите финансовый контроль. Чтобы в дальнейшем не допустить появления необоснованных расходов, усильте финансовый контроль в компании. Для этого ужесточите регламент проведения платежей, проверьте качество планирования и проверки бюджетов, подготовки отчетности. Так снизите риски несогласованных трат, кассовых разрывов, хищений и намеренного искажения результатов.
Продолжение следует…
Мерчандайзинг — одно из направлений маркетинга, специализирующееся на том, как спланировать торговый зал и расположить товары для увеличения количества покупок.
Мерчандайзинг — одно из направлений маркетинга, специализирующееся на том, как спланировать торговый зал и расположить товары для увеличения количества покупок.
Обычно приемы мерчандайзинга используют в магазинах, где покупатель двигается по торговому залу и сам берет товары с полок. Но описываемые приемы и лайфхаки можно практиковать и в других розничных точках, например, в небольших магазинчиках возле дома. Ведь главное в этой науке — управлять вниманием покупателя и стимулировать его желание купить.
Организация торгового зала для повышения продаж
Существует несколько правил:
- Выявите «холодные» зоны в магазине
- Разделяйте торговый зал на зоны
- Располагайте товары на разной высоте
- Выкладывайте дорогие товары на отдельные стеллажи
- Используйте освещение
- Используйте акценты
- Добавьте в зал музыку и запахи
- Как мотивировать покупателя проводить в магазине больше времени.
Выявите «холодные» зоны в магазине
Существуют общие принципы планирования торгового зала.
Определив такие зоны, начинайте планирование торгового зала: выкладывайте в «холодную» зону максимально привлекательные товары, за которыми как раз приходят покупатели. Обычно в центре небольшого зала расположены холодильники с полуфабрикатами, полки с овощами и сладкой продукцией. В глубине зала размещают товары первой необходимости, то есть хлеб, яйца, молоко. Такие товары люди ищут целенаправленно, «холодная» зона превращается в «горячую».
Разделяйте торговый зал на зоны
Постарайтесь выделить три зоны: зону адаптации, зону покупки и зону возвращения.
Зона адаптации
В нее покупатель попадает сразу после входа в магазин. Двигается не спеша, внимание слабое, есть небольшое чувство смятения. Взгляд покупателя ищет знакомые предметы, которые помогут адаптироваться. В зоне адаптации размещают корзины и тележки, стенды с фруктами или овощами, стойки с чаем и кофе.
Не размещайте в зоне адаптации товары, которые покупают у вас чаще всего — высока вероятность, что покупатель возьмет что ему нужно и затем покинет зал. Лучше в эту зону поставить несколько товаров по промо-цене, которые порадуют гостя магазина и замотивируют двигаться дальше.
Зона покупки
Основная территория зала, где покупатель уже адаптировался к среде.
Зона возвращения
Покупатель набрал в тележку все, что ему нужно, расслабился. Здесь его можно мотивировать на импульсивные покупки. Хорошо, если он взял что-то по акции — тогда ближе к кассе он начинает думать, на что бы ему еще потратить сэкономленные деньги.
Располагайте товары на разной высоте
Мерчандайзеры рекомендуют раскладывать товары с учетом уровня высоты полок. Всего есть пять категорий.
- Уровень ног, от пола примерно 0,2–0,6 м. Это объемные товары, которые легко отыскать, они хорошо видны. Например, на уровне ног кладут пачки туалетной бумаги из 12 рулонов или большие пакеты со стиральным порошком.
- Нижний уровень рук, 0,6–0,9 м. Все товары первой необходимости, всякие аксессуары.
- Верхний уровень рук, 0,9–1,1 м. Товары, на которые есть спонтанный спрос. Например, сезонные категории или те, на которые идет рекламная акция.
- Уровень глаз, 1,1–1,7 м. Здесь стоит располагать товары, которые могут стать импульсной покупкой. Например, новинки или товары, на которые сейчас большая скидка.
- Уровень «шляпы», выше 1,7 м. Сюда кладут товары, которые хорошо видны издалека. Или дублируют товары с нижних полок.
Мерчандайзеры рекомендуют располагать товарные группы на стеллажах вертикально, друг под другом. Товары одной группы должны стоять рядом, горизонтально.
Еще есть понятие «золотой полки» — той, которая располагается точно на уровне глаз. Она считается самой прибыльной, товары с нее покупают чаще остальных. Организуя «золотые полки», берите в расчет разницу в росте — в среднем такая полка для мужских товаров будет выше, чем для женщин. Детская полка будет ниже.
Выкладывайте дорогие товары на отдельные стеллажи
Обратите внимание: сейчас дорогой алкоголь обычно продается с отдельного стеллажа или закрытого шкафа. Это не только страховка от воровства. Расположив дорогой товар отдельно от других, вы создаете у клиента ощущение премиальной покупки.
Обычно на VIP-полках размещают алкоголь, дорогой шоколад, банки с икрой и деликатесы.
Используйте освещение
С помощью освещения можно заставить покупателя двигаться активнее, как это делают в гипермаркетах, или, наоборот, приглушить уровень освещения и создать уютный магазин, в котором покупателю захочется проводить больше времени.
Дополнительно управляйте вниманием клиента — сделайте световой акцент на ключевых товарных группах.
Человек подсознательно движется к свету. Если ваш магазин находится в торговом центре, уровень освещенности входной группы должен быть выше уровня освещенности общественной зоны. Чтобы усилить желание пройти вглубь магазина, дополнительно осветите периметральную товарную выкладку.
Используйте акценты
Чтобы продать конкретный товар, выделяйте его на фоне остальных:
Делать акценты можно, встраивая товар в дизайн и декорации интерьера. Например, ярко-украшенный островок в середине зала сразу привлекает внимание.
Продумывайте дизайн и декорации. Особенно это важно для магазинов одежды и непродовольственных товаров. Красиво сервированный обеденный стол будет эффективнее влиять на покупателя, чем обычная декоративная выкладка посуды.
Организация торгового зала не заканчивается расстановкой полок и холодильников. Для эффективных продаж нужно продумать все возможные каналы воздействия на покупателя.
Эффективно работает аромамаркетинг. Его часто используют в общепите — например, добавляют запах свежей выпечки и ванили в пекарнях. Вы можете использовать те же запахи около стендов с хлебом.
Супермаркеты и гипермаркеты сейчас активно воздействуют на покупателей с помощью звуков. Например, вечером, в час пик, включается быстрая и ритмичная мелодия. Она стимулирует людей двигаться и покупать активнее. Утром, когда клиентов мало, включают спокойную музыку, чтобы люди не торопясь походили между стендами и выбрали больше товаров.
Как мотивировать покупателя проводить в магазине больше времени
Старайтесь спланировать торговый зал так, чтобы покупатель провел в нем больше времени.
Для этого товары первой необходимости в гипермаркетах располагают в разных концах помещения.
Важен баланс
Но тут важно соблюдать баланс: хорошо, когда клиент задержится в магазине на пару минут около полок.
И плохо, если у покупателя искусственно отнимают время, например, создавая большие очереди на кассе.
Грамотный мерчандайзинг строительных материалов, поможет сделать выкладку товаров понятной и удобной для каждого покупателя.
Правильная организация торгового зала магазина такой направленности чрезвычайно важна.
Ассортимент строительных магазинов очень специфичен и отличается большим количеством товарных групп, крайне разнообразной по размеру и форме продукцией. Такие торговые точки не относятся к магазинам, которые одному и тому же человеку нужно посещать ежедневно или систематически. Несмотря на это, основные правила выкладки и логика распределения товарных групп по территории торгового зала идентичны для каждой торговой точки, реализацией какого бы вида товаров в ней не занимались.
Нужно сразу оговориться: все нижеперечисленное будет работать в том случае, если работники торгового зала не пренебрегают своими обязанностями. Равнодушные, безразлично относящиеся к покупателям консультанты и продавцы могут свести на нет все усилия по созданию рабочей планограммы.
Основные правила мерчендайзинга:
Главное, что нужно помнить владельцу магазина — мерчандайзер, это отдельная должность, которую не стоит перекладывать на продавцов. Если нет возможности ввести дополнительную штатную единицу, лучше пригласить специалиста со стороны.
Мерчандайзинг в строительном магазине осложнен тем, что там обычно представлены и крупногабаритные товары, и разнообразная мелочевка. И если разместить мелкие предметы можно, как и в магазинах другого профиля, в прикассовой зоне, то размещение габаритной продукции может стать настоящей проблемой. Один из возможных выходов из сложившейся ситуации — расположить товары, чья длина намного больше ширины, в вертикальной плоскости под углом к полу. Это поможет продемонстрировать покупателям «товар лицом» и избежать возможного нарушения целостности упаковки или загрязнений, которые были бы возможны при непосредственном контакте с полом. Еще один возможный камень преткновения — расположение отделочных материалов. Как избежать сложностей с их размещением? Особое внимание нужно обратить на обои — они должны быть установлены на специальное устройство, позволяющее покупателям оценить узор, текстуру и качество. Разные виды отделочной плитки целесообразно раскладывать по одному из следующих признаков: цвет/узор, фактура, производитель.
