Эффектный цвет

 
 

 Свою роль в цветовом оформлении ванных комнат играют также и смесители. Так белоснежные сместили коллекции ELAT или, например, OLIMP добавляют нежности и света в ванную комнату.

А темный тон смесителей NERO или, например, GRANO – добавляют брутальности в общий образ.

Но, при этом, цветовые тенденции пробрались уже не только в ванную комнату, но и на кухню.

Кроме классических белого и черного цвета взрыв эмоции дают яркие и свежие цвета коллекции для кухни из нержавеющей стали – SOLID.

Вывод: дерзайте, экспериментируйте, играйте с цветом! Это сейчас актуально.

БУДЬТЕ В ТРЕНДЕ C ARGOTECH!

STROY- максимальная функциональность при доступной цене.

Тонкие линии

Обустройство ванной комнаты требует особого подхода. Обычно ее площадь невелика, поэтому нужно не только найти место для всего необходимого, но и не перегрузить пространство визуально.

Отсюда популярность минималистичных интерьеров, которые словно наполнены светом и воздухом, и лаконичных по форме предметов с тонкими, изящными линиями. 

Например, раковины могут быть овальной, круглой или прямоугольной формы, а по типу монтажа — накладными, классическими встраиваемыми или под столешницу.

 А смесители – иметь тонкие изящные грани ручек и корпуса.

Среди смесителей ARGOTECH также есть представители этого направления, например, коллекция ARGUS – обладательница «плоского дизайна»:

И, конечно, коллекция ELAT – верх утонченности и элегантности:

 

БУДЬТЕ В ТРЕНДЕ C ARGOTECH!

Антикризисное управление в сфере торговли

Что такое антикризисное управление

Антикризисное управление – это мероприятия, которые проводят, чтобы выявить и предотвратить риск компании утратить платежеспособность и обанкротиться.
Есть две группы методов антикризисного управления: диагностика кризиса и преодоление – антикризисные меры. Первая группа помогает не пропустить существенное ухудшение платежеспособности компании. Для этого анализируют риски бизнеса и оценивают вероятность банкротства. Во второй группе – мероприятия, которые способствуют сохранению финансовой устойчивости предприятия: сокращение затрат, повышение ликвидности имущества, реструктуризация долгов, активизация или перепрофилирование основной деятельности.
СОВЕТ
Чтобы предвидеть кризис, развивайте в компании систему риск-менеджмента
Какие антикризисные мероприятия проводить
Чтобы преодолеть кризис и восстановить платежеспособность и ликвидность компании, действуйте по плану:

• избавьтесь от лишних расходов;
• оптимизируйте структуру активов;
• сократите долговую нагрузку;
• активизируйте и реформируйте бизнес.

Как избавиться от лишних расходов

Первая задача в рамках антикризисной программы – сократить по максимуму затраты и оставить те, без которых компания не сможет работать. В кризисной ситуации избавиться от лишних расходов сможете, если снизите необоснованные потери компании, сократите операционные и внереализационные затраты и ужесточите финансовый контроль.

Сократите потери. Прежде чем урезать отдельные статьи расходов, выясните, где и почему компания теряет деньги: в снабжении, логистике, производстве, продажах, управлении бизнесом. Потери рассматривайте в двух направлениях: ущерб или упущенная выгода. Продумайте, какие меры помогут их избежать. К примеру, пересмотреть действующие или внедрить новые контрольные процедуры, застраховать риски, мотивировать сотрудников экономно расходовать ресурсы.

Уменьшите затраты. Разберитесь, от каких операционных и внереализационных затрат на время кризиса можете отказаться частично или полностью, какие – нормировать, усилить контроль. Например, коммерческие, управленческие, материальные, на оплату труда. Начните с наиболее весомых статей своей отрасли – так быстрее получите ощутимый эффект от экономии.

Установите, какого целевого значения экономии по каждой статье хотите достичь. К примеру, сократить на 10 процентов от уровня прошлого года расходы на доставку сырья и материалов. Далее изучите доступные резервы и способы снизить расходы, рассчитайте экономический эффект от них. Учитывайте не только сумму самой экономии – на сколько меньше будете тратить, но и сколько придется вложить, удастся ли дополнительно заработать.

Ужесточите финансовый контроль. Чтобы в дальнейшем не допустить появления необоснованных расходов, усильте финансовый контроль в компании. Для этого ужесточите регламент проведения платежей, проверьте качество планирования и проверки бюджетов, подготовки отчетности. Так снизите риски несогласованных трат, кассовых разрывов, хищений и намеренного искажения результатов.

Продолжение следует…

Пример из практики.

Как в компании «РБК» оптимизировали бюджет.

«Чтобы удержаться «на плаву» после кризиса 2014 года и резкого скачка курса валют, мы пересмотрели правила планирования доходов и расходов. С тех пор применяем этот подход, когда утверждаем очередной годовой бюджет.

Проблема. Основные доходы нашей компании – от рекламы. Любые негативные процессы в экономике ощущаем сразу – выручка заметно сокращается, финансовые результаты падают. В конце 2014 года поняли, что в ближайшей перспективе нарастить доходы и вписаться в ранее утвержденные среднесрочные бюджеты не получится.

Как решали. Чтобы преодолеть кризис, стали искать резервы внутри компании. Доходы бюджета на 2015 год запланировали по пессимистичному сценарию – заложили падение продаж. В качестве временной меры снизили планку маржинальной рентабельности для новых заказов. Допустим, в докризисный период мы отказывались от всех проектов с рентабельностью менее 10 процентов. Во время кризиса такие заказы принимали, если это позволяло увеличить текущий денежный поток.

Расходы сокращали до минимально необходимой величины – сколько требуется, чтобы деятельность не остановилась. Например, у нас почти 60 процентов затрат – заработная плата и сопряженные с ней налоги и взносы. Чтобы определить, до какой планки можем снижать расходы, пришлось пересмотреть структуру сервисных служб: финансовой, юридической, административно-хозяйственной, управления персоналом, технической дирекции. Для этого анализировали бизнес-процессы, загрузку сотрудников, обосновывали изменение численности. К примеру, финансовая служба закрывает период по бухгалтерии и МСФО до 20-го числа месяца, следующего за отчетным. Руководство хочет получать отчеты быстрее, а для этого потребуются еще бухгалтеры. Мы взвешиваем, сопоставимы ли выгоды от раннего закрытия периода с теми затратами, которые понесем. Как правило, выбираем экономию. Так смогли на 30 процентов сократить административные расходы холдинга.

С 2015 года бюджет компании формируем, соблюдая два принципа: доходы принимаем в пессимистичном варианте, расходы утверждаем после предварительной «чистки». Перед бюджетным комитетом топ-менеджеры в закрепленных за ними направлениях проверяют, как изменились затраты за год. Обосновывают, почему расходы предстоит увеличить. Предлагают, как и на сколько их можно сократить. Окончательное решение принимает финансовый директор».

Продолжение следует…

Как оптимизировать структуру активов

В период кризиса необходимо повысить долю ликвидных активов в структуре имущества компании. Добиться этого сможете, если сократите дебиторку, нормируете материально-производственные запасы и продадите непрофильные активы.

Сократите дебиторку. Полностью отменять кредитные лимиты и отсрочки покупателям в кризис неоправданно – рискуете потерять объемы продаж, не выполнить бюджет. Чтобы дебиторка оставалась рабочей и не обернулась убытками, актуализируйте кредитную политику компании. К примеру, пересмотрите правила расчета рейтингов клиентов, продолжительности отсрочек, кредитных лимитов, штрафов за просрочку.

Передайте долги надежных покупателей на факторинг – так сможете быстрее получать «живые» деньги после отгрузки и сохранить лояльность клиентов. Не забудьте учесть его комиссию, когда будете оценивать стоимость и эффективность антикризисной меры.

Ужесточите процедуру взыскания просроченной дебиторки. Не ждите нескольких дней просрочки. Проведите переговоры с клиентами, которые нарушили платежную дисциплину, и решите, что эффективнее: реструктурировать долги, взыскивать самостоятельно, продать коллекторам, обратиться в суд.

Нормируйте запасы. Чтобы не перезатаривать склад и не увеличивать затраты на хранение запасов, нормируйте их объем. Сделать это можно двумя способами. Первый – рассчитайте минимальное количество ресурсов, которое следует поддерживать на складе. Второй способ – нормируйте оборачиваемость отдельных видов запасов: сырья и материалов, незавершенного производства, готовой продукции. Так определите, сколько ресурсов необходимо, чтобы компания работала бесперебойно.

В кризисной ситуации проведите инвентаризацию производственных запасов. Выясните, есть ли сверхнормативные остатки, и оцените их качество. Выделите пригодные для дальнейшей переработки и сократите за счет них план закупок. Разработайте мероприятия, которые помогут избавиться от неликвидов с выгодой для компании. К примеру, зависшие товары попробуйте вернуть поставщикам или распродать.

Продайте лишнее имущество. Выясните, есть ли у компании имущество, которое она не задействует в основном производстве. Например, недвижимость, земельные участки, законсервированное оборудование. Уточните, какие доходы приносят эти активы и оправдывают ли затраты на содержание. От нерентабельного имущества в кризисной ситуации имеет смысл избавиться – продать, сдать в аренду, пустить во вторсырье или отдать безвозмездно.

Как выгоднее поступить с каждым непрофильным активом, разберитесь в отдельности. Например, оцените, сколько сможете выручить от продажи объекта, как быстро оформите сделку, получите деньги. Затем просчитайте, сколько времени и расходов понадобится на подготовку. Например, чтобы обновить технический план строения или участка, демонтировать оборудование, отремонтировать транспортное средство. Выясните, какие риски при этом возникают у компании. К примеру, риск налоговой проверки из-за снижения рентабельности оставшихся активов. Сопоставьте все выгоды и издержки – так определите, оправданно ли продавать имущество.

Чтобы решить, как поступить с непрофильным бизнесом, проанализируйте его роль в холдинге. Для этого уточните, какой долей предприятия владеет группа, насколько от него зависит. Составьте матрицу деловой структуры и выберите, как действовать: оставить непрофильное предприятие без изменений, преобразовать в филиал или продать.

Как снизить долговую нагрузку

СОВЕТ

Как активизировать и реформировать бизнес

Задача – повысить активность и эффективность действующего бизнеса, обеспечить приток денег в компанию, вписаться в оптимизированный бюджет. Чтобы этого добиться, стимулируйте продажи, привлеките нового инвестора. Также оправданно расширить основной вид деятельности или перепрофилировать бизнес.

Стимулируйте продажи. Увеличить в кризис выручку, ускорить оборачиваемость запасов, стимулировать продажу неликвидов получится, если разработаете для покупателей систему поощрений. Например, за предоплату заказа, досрочное погашение дебиторки, регулярную закупку оговоренного объема товаров.

Чтобы новыми скидками не ухудшить финансовую устойчивость компании, определите нижнюю границу отпускных цен, которые обеспечат точку безубыточности. Есть несколько методик, как рассчитать минимальные цены, чтобы продать определенный объем, избежать замены товара на менее рентабельный, распродать излишки и неликвиды.

Выберите, кому из клиентов предлагать индивидуальные условия, чтобы стимулировать продажи. Сначала ранжируйте контрагентов по маржинальному доходу. Затем посчитайте затраты, которые несет компания, сотрудничая с конкретными покупателями. Определите, кто из них больше влияет на финансовый результат.

Найдите инвестора. Если в кризис компании не хватает собственных средств, чтобы удерживать позиции на рынке и развиваться дальше, имеет смысл обратиться к частным инвесторам. Такая мера оправданна, когда владельцы готовы делиться с новым партнером прибылью и правом управлять бизнесом. Если это так, оцените, соответствует ли компания ожиданиям потенциальных инвесторов по финансовым показателям, уровню долговой нагрузки, качеству управления.

Обсудите с собственниками, на какие цели привлекаете инвестиции. Например, развить филиальную сеть, открыть новое направление, выйти на новый рынок сбыта. Подготовьте бизнес-план и презентацию инвестиционного проекта.

Соберите информацию о потенциальных инвесторах. Ими могут стать венчурные фонды, стратегические корпоративные инвесторы, физические лица. Выберите наиболее подходящего партнера для дальнейшего сотрудничества. Возможные критерии: размер доли, которую готов уступить нынешний собственник, требования инвестора к уровню доходности бизнеса.

Реформируйте бизнес. Если собственники не собираются продавать или ликвидировать бизнес целиком, выясните, от какого балласта оправданно отказаться, чтобы спасти компанию в кризис. Например, вывести из ассортимента нерентабельную продукцию, закрыть убыточное направление, сменить вид деятельности.

Компании пора оптимизировать ассортиментную линейку, если у нее растут складские остатки, количество номенклатурных позиций и одновременно снижается прибыль от них. Выясните с помощью АВС-анализа, какую продукцию предприятию экономически невыгодно производить и продавать. Для этого разбейте линейку товаров на три категории с долей в общей прибыли 50, 35 и 15 процентов. Дальше предстоит расширить значимые по прибыльности группы и сократить финансово неблагополучные.

Отказываться от направлений бизнеса, которые не приносят ожидаемой прибыли, оправданно, если это не обернется убытками и падением рентабельности для всего предприятия. Чтобы решить, как поступить, сравните эффективность бизнес-направлений по маржинальному доходу и рентабельности продаж. Выберите те, у которых наименьшие показатели, – это кандидаты на выбытие. Затем проанализируйте, как после этого изменится приток средств в компанию. Если прогнозный маржинальный доход не покроет постоянные расходы, направления закрывать нельзя.

Чтобы оценить, целесообразно ли в рамках антикризисных мер менять основной вид деятельности, понадобится программа перепрофилирования. Этот документ готовят топ-менеджеры, привлеченные бизнес-консультанты. Проверьте стоимость реализации каждого пункта плана: замены производственных мощностей, оптимизации штата, покупки оборотных активов. Затем рассчитайте прогнозную рентабельность продаж. Если она окажется ниже среднеотраслевой на 10 процентов – перепрофилирование производства под вопросом.

Реорганизуйте компанию. Если акционеры решили избавиться от убыточного бизнеса, финансовому директору предстоит определить, какой способ принесет больше денег – реорганизация или продажа. Для этого сравните, во сколько обойдется та и другая процедура. Например, чтобы компанию продать, потребуется оплатить инвентаризацию имущества, аудиторскую проверку, подготовку активов к оценке и продаже, регистрацию сделки. Стоимость реорганизации зависит от того, в какой форме планируете ее проводить: слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование.

Если на цифрах доказали, что реорганизация целесообразна, сравните ее формы исходя из целей компании, суммы расходов и количества мероприятий. Выберите ту, что обойдется дешевле и займет меньше времени. Утвердите бюджет затрат на каждое мероприятие, назначьте ответственных исполнителей. Так избежите незапланированных расходов и сбоев основной деятельности.

Антикризисное управление в сфере торговли

Что такое антикризисное управление

Антикризисное управление – это мероприятия, которые проводят, чтобы выявить и предотвратить риск компании утратить платежеспособность и обанкротиться.
Есть две группы методов антикризисного управления: диагностика кризиса и преодоление – антикризисные меры. Первая группа помогает не пропустить существенное ухудшение платежеспособности компании. Для этого анализируют риски бизнеса и оценивают вероятность банкротства. Во второй группе – мероприятия, которые способствуют сохранению финансовой устойчивости предприятия: сокращение затрат, повышение ликвидности имущества, реструктуризация долгов, активизация или перепрофилирование основной деятельности.
СОВЕТ
Чтобы предвидеть кризис, развивайте в компании систему риск-менеджмента
Какие антикризисные мероприятия проводить
Чтобы преодолеть кризис и восстановить платежеспособность и ликвидность компании, действуйте по плану:

• избавьтесь от лишних расходов;
• оптимизируйте структуру активов;
• сократите долговую нагрузку;
• активизируйте и реформируйте бизнес.

Как избавиться от лишних расходов

Первая задача в рамках антикризисной программы – сократить по максимуму затраты и оставить те, без которых компания не сможет работать. В кризисной ситуации избавиться от лишних расходов сможете, если снизите необоснованные потери компании, сократите операционные и внереализационные затраты и ужесточите финансовый контроль.

Сократите потери. Прежде чем урезать отдельные статьи расходов, выясните, где и почему компания теряет деньги: в снабжении, логистике, производстве, продажах, управлении бизнесом. Потери рассматривайте в двух направлениях: ущерб или упущенная выгода. Продумайте, какие меры помогут их избежать. К примеру, пересмотреть действующие или внедрить новые контрольные процедуры, застраховать риски, мотивировать сотрудников экономно расходовать ресурсы.

Уменьшите затраты. Разберитесь, от каких операционных и внереализационных затрат на время кризиса можете отказаться частично или полностью, какие – нормировать, усилить контроль. Например, коммерческие, управленческие, материальные, на оплату труда. Начните с наиболее весомых статей своей отрасли – так быстрее получите ощутимый эффект от экономии.

Установите, какого целевого значения экономии по каждой статье хотите достичь. К примеру, сократить на 10 процентов от уровня прошлого года расходы на доставку сырья и материалов. Далее изучите доступные резервы и способы снизить расходы, рассчитайте экономический эффект от них. Учитывайте не только сумму самой экономии – на сколько меньше будете тратить, но и сколько придется вложить, удастся ли дополнительно заработать.

Ужесточите финансовый контроль. Чтобы в дальнейшем не допустить появления необоснованных расходов, усильте финансовый контроль в компании. Для этого ужесточите регламент проведения платежей, проверьте качество планирования и проверки бюджетов, подготовки отчетности. Так снизите риски несогласованных трат, кассовых разрывов, хищений и намеренного искажения результатов.

Продолжение следует…

Пример из практики.

Как в компании «РБК» оптимизировали бюджет.

«Чтобы удержаться «на плаву» после кризиса 2014 года и резкого скачка курса валют, мы пересмотрели правила планирования доходов и расходов. С тех пор применяем этот подход, когда утверждаем очередной годовой бюджет.

Проблема. Основные доходы нашей компании – от рекламы. Любые негативные процессы в экономике ощущаем сразу – выручка заметно сокращается, финансовые результаты падают. В конце 2014 года поняли, что в ближайшей перспективе нарастить доходы и вписаться в ранее утвержденные среднесрочные бюджеты не получится.

Как решали. Чтобы преодолеть кризис, стали искать резервы внутри компании. Доходы бюджета на 2015 год запланировали по пессимистичному сценарию – заложили падение продаж. В качестве временной меры снизили планку маржинальной рентабельности для новых заказов. Допустим, в докризисный период мы отказывались от всех проектов с рентабельностью менее 10 процентов. Во время кризиса такие заказы принимали, если это позволяло увеличить текущий денежный поток.

Расходы сокращали до минимально необходимой величины – сколько требуется, чтобы деятельность не остановилась. Например, у нас почти 60 процентов затрат – заработная плата и сопряженные с ней налоги и взносы. Чтобы определить, до какой планки можем снижать расходы, пришлось пересмотреть структуру сервисных служб: финансовой, юридической, административно-хозяйственной, управления персоналом, технической дирекции. Для этого анализировали бизнес-процессы, загрузку сотрудников, обосновывали изменение численности. К примеру, финансовая служба закрывает период по бухгалтерии и МСФО до 20-го числа месяца, следующего за отчетным. Руководство хочет получать отчеты быстрее, а для этого потребуются еще бухгалтеры. Мы взвешиваем, сопоставимы ли выгоды от раннего закрытия периода с теми затратами, которые понесем. Как правило, выбираем экономию. Так смогли на 30 процентов сократить административные расходы холдинга.

С 2015 года бюджет компании формируем, соблюдая два принципа: доходы принимаем в пессимистичном варианте, расходы утверждаем после предварительной «чистки». Перед бюджетным комитетом топ-менеджеры в закрепленных за ними направлениях проверяют, как изменились затраты за год. Обосновывают, почему расходы предстоит увеличить. Предлагают, как и на сколько их можно сократить. Окончательное решение принимает финансовый директор».

Продолжение следует…

Как оптимизировать структуру активов

В период кризиса необходимо повысить долю ликвидных активов в структуре имущества компании. Добиться этого сможете, если сократите дебиторку, нормируете материально-производственные запасы и продадите непрофильные активы.

Сократите дебиторку. Полностью отменять кредитные лимиты и отсрочки покупателям в кризис неоправданно – рискуете потерять объемы продаж, не выполнить бюджет. Чтобы дебиторка оставалась рабочей и не обернулась убытками, актуализируйте кредитную политику компании. К примеру, пересмотрите правила расчета рейтингов клиентов, продолжительности отсрочек, кредитных лимитов, штрафов за просрочку.

Передайте долги надежных покупателей на факторинг – так сможете быстрее получать «живые» деньги после отгрузки и сохранить лояльность клиентов. Не забудьте учесть его комиссию, когда будете оценивать стоимость и эффективность антикризисной меры.

Ужесточите процедуру взыскания просроченной дебиторки. Не ждите нескольких дней просрочки. Проведите переговоры с клиентами, которые нарушили платежную дисциплину, и решите, что эффективнее: реструктурировать долги, взыскивать самостоятельно, продать коллекторам, обратиться в суд.

Нормируйте запасы. Чтобы не перезатаривать склад и не увеличивать затраты на хранение запасов, нормируйте их объем. Сделать это можно двумя способами. Первый – рассчитайте минимальное количество ресурсов, которое следует поддерживать на складе. Второй способ – нормируйте оборачиваемость отдельных видов запасов: сырья и материалов, незавершенного производства, готовой продукции. Так определите, сколько ресурсов необходимо, чтобы компания работала бесперебойно.

В кризисной ситуации проведите инвентаризацию производственных запасов. Выясните, есть ли сверхнормативные остатки, и оцените их качество. Выделите пригодные для дальнейшей переработки и сократите за счет них план закупок. Разработайте мероприятия, которые помогут избавиться от неликвидов с выгодой для компании. К примеру, зависшие товары попробуйте вернуть поставщикам или распродать.

Продайте лишнее имущество. Выясните, есть ли у компании имущество, которое она не задействует в основном производстве. Например, недвижимость, земельные участки, законсервированное оборудование. Уточните, какие доходы приносят эти активы и оправдывают ли затраты на содержание. От нерентабельного имущества в кризисной ситуации имеет смысл избавиться – продать, сдать в аренду, пустить во вторсырье или отдать безвозмездно.

Как выгоднее поступить с каждым непрофильным активом, разберитесь в отдельности. Например, оцените, сколько сможете выручить от продажи объекта, как быстро оформите сделку, получите деньги. Затем просчитайте, сколько времени и расходов понадобится на подготовку. Например, чтобы обновить технический план строения или участка, демонтировать оборудование, отремонтировать транспортное средство. Выясните, какие риски при этом возникают у компании. К примеру, риск налоговой проверки из-за снижения рентабельности оставшихся активов. Сопоставьте все выгоды и издержки – так определите, оправданно ли продавать имущество.

Чтобы решить, как поступить с непрофильным бизнесом, проанализируйте его роль в холдинге. Для этого уточните, какой долей предприятия владеет группа, насколько от него зависит. Составьте матрицу деловой структуры и выберите, как действовать: оставить непрофильное предприятие без изменений, преобразовать в филиал или продать.

Как снизить долговую нагрузку

Долговую нагрузку оправданно снижать, чтобы исключить банкротство компании из-за претензий банка, контрагентов, персонала и прочих кредиторов. В рамках этой антикризисной меры предстоит сократить кредиторку и реструктурировать кредитный портфель.

Сократите кредиторку. Чтобы уменьшить кредиторку и не наращивать просрочку, действуйте так. Сначала распределите долги по срочности погашения. Затем определите возможные источники финансирования и составьте график выплат сотрудникам и поставщикам. Одновременно пересмотрите условия сотрудничества с контрагентами, сократите расходы на персонал.

Начните с долгов компании по зарплате. Просрочка по ней свыше трех месяцев грозит не только разбирательствами в трудовой инспекции и суде, но и административным наказанием, дисквалификацией руководителя предприятия.

На период кризиса разработайте программу снижения зарплаты и сопутствующих расходов. Например, сократите рабочий день или неделю, пересмотрите показатели эффективности, отмените дополнительный соцпакет – компенсацию проезда, мобильной связи, медстраховки, повышения квалификации.

Долги поставщикам и подрядчикам разделите на две группы – до и свыше 300 тыс. руб. Контрагенты из второй группы – в зоне риска. Они могут обратиться в суд и потребовать признать компанию банкротом. Если не можете рассчитаться с ними полностью и с минимальной задержкой, проведите общее собрание кредиторов. Опишите на встрече текущую ситуацию, расскажите, какие антикризисные меры планируете и уже предприняли. Согласуйте и подпишите мораторий на погашение долгов – период, в течение которого компания не сможет гасить обязательства.

Определите, из каких источников можете оперативно получить деньги, чтобы рассчитаться с кредиторами. Например, предложите владельцам компании пожертвовать контролем и отдать часть своих акций или долей в обмен на списание долга. Другой вариант – новация задолженности. Замените одно обязательство другим, более выгодным компании.

СОВЕТ

В кризисной ситуации максимально быстро сокращайте валютные обязательства компании

Пересмотрите кредитный портфель. Если в период кризиса компания не может своевременно обслуживать займы и кредиты, обратитесь к банку с просьбой реструктурировать задолженность. Рассмотрите такие варианты: увеличить срок кредитования, снизить ежемесячные платежи, перенести срок погашения тела кредита, сократить процентную ставку, изменить валюту договора.

Будьте готовы на переговорах с банком о реструктуризации кредита обосновать причины и доказать, что компания сможет погасить долги на новых условиях. Подготовьте данные, которые объяснят, почему упала платежеспособность предприятия. Одновременно опишите, какие меры планируете и что уже сделали, чтобы исправить кризисную ситуацию, восстановить финансовую устойчивость. Обобщите эту информацию в заявлении о реструктуризации кредита.

Если банк отказал в реструктуризации, придется искать внутренние источники финансирования. Проведите сплошную инвентаризацию имущества и выберите, какие активы можете продать без риска для основной деятельности.

Продолжение следует…